Autor :Daniel Kahneman
Editura Publica (click pentru a cumpara de la editura)
Colectia
An aparitie : 2012
Traducerea Dan Crăciun
ISBN 978-606-8360-15-7
Nr pagini : 752
Format 145 x 205
Pret : 71,25 lei
Disponibilitate BCU :cota 159.9/K16.S4
Descrierea
editurii:
„Gândire rapidă, gândire lentă se adresează celor interesați de psihologie, economie, investiții și felul în care omul ia decizii, propunându-și să ridice nivelul conversației curente și să îi facă pe oameni să gândească mai complex atunci când judecă deciziile altor persoane. O carte fundamentală și o lectură obligatorie pentru cei interesați de modele de decizie și felul în care gândesc oamenii.”
PÉTER BARTA, Director Executiv, Fundația Post-Privatizare
Descriere pshisoshop
Daniel Kahneman, psiholog laureat al premiului Nobel pentru Economie, prezinta in cartea -Gandire rapida, gandire lenta, progresele facute de psihologia cognitiva si de cea sociala in cercetarea mintii umane. Bazat pe zeci de ani de studii realizate in domeniul psihologiei si economiei, volumul exploreaza mecanismele functionarii a doua sisteme ce stau la baza luarii deciziilor, denumite de autor - gandire rapida si gandire lenta.
Cele două sisteme care ne ghidează
Psihologul Daniel Kahneman, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în cogniţie şi pionier al economiei comportamentale, a studiat timp de peste patru decenii mecanismele decizionale ale creierului uman şi a identificat numeroase erori cognitive ce ne influenţează deciziile fără să ne dăm seama. În 2002, Kahneman a fost răsplătit cu Premiul Nobel pentru Economie pentru lucrările sale ce au demonstrat că omul nu este un „actor raţional”, aşa cum susţineau mulţi specialişti în economie, ci unul supus numeroaselor capcane ale intuiţiei. Nobelul decernat lui Kahneman a reprezentat o premieră, fiind pentru pentru prima dată când cel mai important premiu pentru economie a fost acordat unui specialist din alt domeniu (în acest caz, psihologia).
Kahneman susţine că gândirea umană este controlată de două sisteme: sistemul 1, pe care îl numeşte „thinking fast” (gândire rapidă) este inconştient, intuitiv şi nu necesită efort voluntar sau control, pe când sistemul 2, denumit „thinking slow” (gândire lentă) este conştient, foloseşte raţionamente deductive şi necesită mult efort.
Pentru a observa că persoana din imagine este furioasă nu este nevoie de un efort conştient, acest lucru realizându-se instant şi involuntar, într-un exemplu de gândire rapidă, tipică sistemului 1. În schimb, pentru a rezolva o problemă precum operaţiunea de înmulţire a lui 17 cu 25 este nevoie de direcţionarea conştientă a atenţiei spre un efort voluntar, fără de care răspunsul nu poate fi obţinut. Acesta din urmă este un exemplu de aplicare a celui de-al doilea sistem.
Sistemul 1 este înnăscut, o consecinţă a evoluţiei şi rezultatul adaptării la mediu de-a lungul timpului, pe când sistemul 2 este o componentă specifică omului. De altfel, ceea ce noi percepem ca specific propriei persoane este sistemul 2 - sinele conştient şi raţional, cel care gestionează credinţe, opţiuni şi decizii.
Deşi trăim cu impresia că sistemul 2 e răspunzător de majoritatea deciziilor pe care le luăm, viaţa noastră este controlată în mare parte de primul sistem. Motivul? În fiecare zi trebuie să luăm foarte multe decizii, ceea ce face imposibilă folosirea celui de-al doilea sistem pentru majoritatea. Pentru că deciziile raţionale necesită timp pentru analiză şi deducţie, eforturi ce consumă energie, cel de-al doilea sistem este folosit arareori.
De cele mai multe ori, sistemul 1 generează sugestii pentru cel de-al doilea (impresii, intuiţii, intenţii şi sentimente) pe care acesta le adoptă fără a le modifica. Sistemul 2 intervine atunci când sistemul 1 nu oferă un răspuns imediat (de exemplu, în cazul problemei 17 x 24) sau atunci când detectează că urmează să aibă loc o greşeală (ca atunci când ne abţinem să reacţionăm într-un mod nepotrivit într-o situaţie dificilă, când mecanismul de control al sistemului 2 blochează intenţia generată de sistemul 1). Sistemul 2 are, însă, limite: cercetătorii au descoperit că atunci când o persoană este ocupată cu o problemă ce necesită folosirea sistemului 2, capacitatea de autocontrol scade, fiind mai probabil ca aceasta să cedeze tentaţiilor.
Sistemul 1 este înnăscut, o consecinţă a evoluţiei şi rezultatul adaptării la mediu de-a lungul timpului, pe când sistemul 2 este o componentă specifică omului. De altfel, ceea ce noi percepem ca specific propriei persoane este sistemul 2 - sinele conştient şi raţional, cel care gestionează credinţe, opţiuni şi decizii.
Deşi trăim cu impresia că sistemul 2 e răspunzător de majoritatea deciziilor pe care le luăm, viaţa noastră este controlată în mare parte de primul sistem. Motivul? În fiecare zi trebuie să luăm foarte multe decizii, ceea ce face imposibilă folosirea celui de-al doilea sistem pentru majoritatea. Pentru că deciziile raţionale necesită timp pentru analiză şi deducţie, eforturi ce consumă energie, cel de-al doilea sistem este folosit arareori.
De cele mai multe ori, sistemul 1 generează sugestii pentru cel de-al doilea (impresii, intuiţii, intenţii şi sentimente) pe care acesta le adoptă fără a le modifica. Sistemul 2 intervine atunci când sistemul 1 nu oferă un răspuns imediat (de exemplu, în cazul problemei 17 x 24) sau atunci când detectează că urmează să aibă loc o greşeală (ca atunci când ne abţinem să reacţionăm într-un mod nepotrivit într-o situaţie dificilă, când mecanismul de control al sistemului 2 blochează intenţia generată de sistemul 1). Sistemul 2 are, însă, limite: cercetătorii au descoperit că atunci când o persoană este ocupată cu o problemă ce necesită folosirea sistemului 2, capacitatea de autocontrol scade, fiind mai probabil ca aceasta să cedeze tentaţiilor.
Sistemul 1 prezintă însă anumite erori sistemice, erori cognitive ce duc, de multe ori, la adoptarea unor decizii eronate. În cea mai recentă carte a sa, Thinking Fast and Slow, dr. Daniel Kahneman expune câteva dintre aceste greşeli de gândire, sperând ca prin elucidarea lor să-i ajute pe ceilalţi să le identifice şi să-şi înţeleagă mai bine propriile decizii.
Pentru că sistemul 1 este activ tot timpul (spre deosebire de sistemul 2, ce necesită un efort conştient), suntem mai predispuşi la erori cognitive. O exemplificare a autonomiei sistemului 1 o reprezintă iluzia optică Müller-Lyer, în care două linii paralele par a avea lungimi diferite. Chiar dacă măsurăm cele două linii şi ne convingem (cu ajutorul sistemului 2) că lungimea lor este aceeaşi, sistemul 1 va continua să le perceapă ca fiind inegale.
Pentru că sistemul 1 este activ tot timpul (spre deosebire de sistemul 2, ce necesită un efort conştient), suntem mai predispuşi la erori cognitive. O exemplificare a autonomiei sistemului 1 o reprezintă iluzia optică Müller-Lyer, în care două linii paralele par a avea lungimi diferite. Chiar dacă măsurăm cele două linii şi ne convingem (cu ajutorul sistemului 2) că lungimea lor este aceeaşi, sistemul 1 va continua să le perceapă ca fiind inegale.
La fel ca iluziile optice, iluziile cognitive tind să fie greu de depăşit, însă primul pas spre ieşirea de sub dominaţia acestor greşeli de gândire este conştientizarea lor. Atunci când oamenii se află într-un moment de criză, în situaţii incerte, deciziile sunt luate de sistemul 1. De aceea, este esenţial să cunoaştem slăbiciunile acestuia.
Greşelile cognitive care ne influenţează deciziile
Esenţial este să înţelegem că nu există persoane care nu să nu fie afectate de slăbiciunile sistemului 1. Acest lucru este demonstrat de un test simplu pe care Kahneman l-a aplicat de mii de ori: „O bâtă de baseball şi o minge costă împreună 1,10 dolari. Bâta costă cu un dolar mai mult decât mingea. Cât costă mingea?”. Chiar şi în cazul celor mai inteligenţi studenţi, precum cei de la Harvard şi Princeton, mai bine de jumătate au dat răspunsul evident, oferit de sistemul 1, dar totodată greşit: 10 cenţi. Răspunsul corect era, desigur, 5 cenţi.
Una dintre erorile cognitive cele mai răspândite este „the overconfidence bias” - tendinţa de a avea încredere în exces în forţele proprii. Statisticile arată că şansele ca o companie nou fondată în SUA să funcţioneze timp de 5 ani sunt de aproximativ 35%. Cu toate acestea, un sondaj efectuat printre antreprenori a arătat că aceştia tind să estimeze şansele de succes ale unei companii noi la 60%, iar şansele propriei companii la 81%. Kahneman afirmă că optimismul este motorul capitalismului, lucru confirmat de faptul că liderii, inventatorii şi celelalte persoane ce influenţează viaţa unui număr mare de oameni tind să fie optimişti, asumându-şi riscuri convinşi fiind că vor avea succes în încercarea lor.
O altă eroare cognitivă identificată de Kahneman este „the planning fallacy” - eroarea de estimare în planificare. Psihologul a întâlnit această problemă pentru prima dată în anii 1970, când Ministerul Educaţiei din Israel i-a cerut să conceapă un manual şi o programă de studiu având ca subiect luarea deciziilor. Kahneman a format o echipă de specialişti, printre care se număra şi un expert în conceperea de programe, iar după un an de lucru le-a cerut colegilor săi să estimeze cât timp considerau că le mai era necesar. Cei mai mulţi au estimat finalizarea proiectului peste aproximativ 2 ani, cu o marjă de eroare de 6 luni. Apoi, Kahneman l-a întrebat pe expertul în programe cât durau asemenea proiecte, în medie. El a explicat că durata medie a acestora era de 7 - 10 ani, iar 40% dintre ele nu se finalizau. Deşi ştia acest lucru, chiar şi acest expert prognozase o perioadă de lucru de încă 2 ani. În cele din urmă, proiectul a fost finalizat în 8 ani, iar între timp Ministerul Educaţiei nu mai era interesat.
Un alt exemplu al erorii în planificare vine din SUA. Un sondaj efectuat în rândul proprietarilor de locuinţe a arătat că aceştia se aşteptau să cheltuiască, în medie, 18.500 de dolari pe reamenajarea bucătăriei. Costul mediu real se ridica, însă, la 39.000 de dolari. Un exemplu din Scoţia demonstrează că diferenţele pot fi chiar mai mari: în 1997, când a fost dezvăluit planul pentru o nouă clădire a Parlamentului, estimările de cost se ridicau la 40 de milioane de lire sterline. În 2004, când construcţia a fost finalizată, costul total a fost de 431 milioane de lire sterline.
O altă greşeală a gândirii este ceea ce Kahneman numeşte „the availability bias” - tendinţa de a judeca pe baza a ceea ce ne vine mai uşor în minte. Un sondaj în rândul americanilor a relevat că aceştia cred că probabilitatea unui accident fatal este de 300 de ori mai mare decât cea a decesului cauzat de diabet, deşi rata reală este de 1:4. Kahneman consideră acest lucru o dovadă a faptului că mass-media influenţează felul în care percepem riscurile, ceea ce poate avea consecinţe negative asupra vieţii noastre. Un studiu efectuat după atacurile teroriste din 11 septembrie 2001 a arătat că mulţi americani au preferat în acel an să şofeze pe distanţe mari în loc să ia avionul. Dintre aceştia, aproximativ 1.500 au murit în accidente rutiere, subestimând riscul unei călătorii cu maşina şi supraestimându-l pe cel al unui atac terorist.
O eroare cognitivă gravă este „the anchor effect” - efectul de ancorare. Unul din exemplele care ilustrează această „scurtătură” a gândirii este un studiu efectuat pe un grup de judecători germani cu peste 15 ani de experienţă. În cadrul experimentului, acestora li s-a citit descrierea unui caz în care inculpata fusese prinsă furând într-un magazin, iar înainte de a decide pedeapsa, judecătorilor li s-a cerut să arunce cu două zaruri. Acestea fuseseră măsluite, astfel că însumau fie 3, fie 9. Apoi li s-a cerut să decidă pedeapsa corectă pentru inculpată. Deşi zarurile nu ar fi trebuit să influenţeze decizia unor specialişti cu experienţă, cercetătorii au descoperit că judecătorii ale căror zaruri însumaseră 9 au decis, în medie, o pedeapsă de 8 luni de închisoare, iar cei ale căror zaruri însumau 3 au dat, în medie, o pedeapsă de 5 luni de închisoare. Eficienţa acestei erori a dus la exploatarea sa constantă în comerţ, pentru a modela aşteptările de preţ ale cumpărătorilor. De exemplu, o companie ar putea oferi 3 variante ale aceluiaşi serviciu, astfel încât cea mai ieftină variantă să pară mai atrăgătoare în comparaţie cu variantele mai costisitoare decât dacă ar fi singura propusă. Din acelaşi motiv, în cadrul licitaţiilor se stabileşte de obicei un preţ de pornire.
Una dintre erorile cognitive cele mai răspândite este „the overconfidence bias” - tendinţa de a avea încredere în exces în forţele proprii. Statisticile arată că şansele ca o companie nou fondată în SUA să funcţioneze timp de 5 ani sunt de aproximativ 35%. Cu toate acestea, un sondaj efectuat printre antreprenori a arătat că aceştia tind să estimeze şansele de succes ale unei companii noi la 60%, iar şansele propriei companii la 81%. Kahneman afirmă că optimismul este motorul capitalismului, lucru confirmat de faptul că liderii, inventatorii şi celelalte persoane ce influenţează viaţa unui număr mare de oameni tind să fie optimişti, asumându-şi riscuri convinşi fiind că vor avea succes în încercarea lor.
O altă eroare cognitivă identificată de Kahneman este „the planning fallacy” - eroarea de estimare în planificare. Psihologul a întâlnit această problemă pentru prima dată în anii 1970, când Ministerul Educaţiei din Israel i-a cerut să conceapă un manual şi o programă de studiu având ca subiect luarea deciziilor. Kahneman a format o echipă de specialişti, printre care se număra şi un expert în conceperea de programe, iar după un an de lucru le-a cerut colegilor săi să estimeze cât timp considerau că le mai era necesar. Cei mai mulţi au estimat finalizarea proiectului peste aproximativ 2 ani, cu o marjă de eroare de 6 luni. Apoi, Kahneman l-a întrebat pe expertul în programe cât durau asemenea proiecte, în medie. El a explicat că durata medie a acestora era de 7 - 10 ani, iar 40% dintre ele nu se finalizau. Deşi ştia acest lucru, chiar şi acest expert prognozase o perioadă de lucru de încă 2 ani. În cele din urmă, proiectul a fost finalizat în 8 ani, iar între timp Ministerul Educaţiei nu mai era interesat.
Un alt exemplu al erorii în planificare vine din SUA. Un sondaj efectuat în rândul proprietarilor de locuinţe a arătat că aceştia se aşteptau să cheltuiască, în medie, 18.500 de dolari pe reamenajarea bucătăriei. Costul mediu real se ridica, însă, la 39.000 de dolari. Un exemplu din Scoţia demonstrează că diferenţele pot fi chiar mai mari: în 1997, când a fost dezvăluit planul pentru o nouă clădire a Parlamentului, estimările de cost se ridicau la 40 de milioane de lire sterline. În 2004, când construcţia a fost finalizată, costul total a fost de 431 milioane de lire sterline.
O altă greşeală a gândirii este ceea ce Kahneman numeşte „the availability bias” - tendinţa de a judeca pe baza a ceea ce ne vine mai uşor în minte. Un sondaj în rândul americanilor a relevat că aceştia cred că probabilitatea unui accident fatal este de 300 de ori mai mare decât cea a decesului cauzat de diabet, deşi rata reală este de 1:4. Kahneman consideră acest lucru o dovadă a faptului că mass-media influenţează felul în care percepem riscurile, ceea ce poate avea consecinţe negative asupra vieţii noastre. Un studiu efectuat după atacurile teroriste din 11 septembrie 2001 a arătat că mulţi americani au preferat în acel an să şofeze pe distanţe mari în loc să ia avionul. Dintre aceştia, aproximativ 1.500 au murit în accidente rutiere, subestimând riscul unei călătorii cu maşina şi supraestimându-l pe cel al unui atac terorist.
O eroare cognitivă gravă este „the anchor effect” - efectul de ancorare. Unul din exemplele care ilustrează această „scurtătură” a gândirii este un studiu efectuat pe un grup de judecători germani cu peste 15 ani de experienţă. În cadrul experimentului, acestora li s-a citit descrierea unui caz în care inculpata fusese prinsă furând într-un magazin, iar înainte de a decide pedeapsa, judecătorilor li s-a cerut să arunce cu două zaruri. Acestea fuseseră măsluite, astfel că însumau fie 3, fie 9. Apoi li s-a cerut să decidă pedeapsa corectă pentru inculpată. Deşi zarurile nu ar fi trebuit să influenţeze decizia unor specialişti cu experienţă, cercetătorii au descoperit că judecătorii ale căror zaruri însumaseră 9 au decis, în medie, o pedeapsă de 8 luni de închisoare, iar cei ale căror zaruri însumau 3 au dat, în medie, o pedeapsă de 5 luni de închisoare. Eficienţa acestei erori a dus la exploatarea sa constantă în comerţ, pentru a modela aşteptările de preţ ale cumpărătorilor. De exemplu, o companie ar putea oferi 3 variante ale aceluiaşi serviciu, astfel încât cea mai ieftină variantă să pară mai atrăgătoare în comparaţie cu variantele mai costisitoare decât dacă ar fi singura propusă. Din acelaşi motiv, în cadrul licitaţiilor se stabileşte de obicei un preţ de pornire.
Un alt aspect important al sistemului 1 este faptul că, atunci când este confruntat cu o întrebare dificilă, el tinde să ofere răspunsul la o altă întrebare, mai simplă, fără ca noi să ne dăm seama. Profesorul Kahneman oferă ca exemplu un studiu efectuat pe un grup de studenţi germani. O parte dintre aceştia au primit următoarele două întrebări: „Cât de fericit eşti?” şi „Câte întâlniri romantice ai avut luna trecută?”. Ceilalţi au primit întrebările în ordine inversă. Dacă în primul caz nu exista nicio corelaţie între răspunsuri, în cel de-al doilea caz se putea observa o corelaţie între numărul de întâlniri şi nivelul fericirii indicat de studenţi. Profesorul Kahneman explică: „Pentru a răspunde corect la întrebarea «Cât de fericit eşti?», e nevoie să ne gândim mai mult. Studenţii care fuseseră întrebaţi mai întâi despre întâlnirile romantice nu au mai simţit nevoia să se gândească, pentru că au substituit răspunsul la această întrebare cu răspunsul la o alta - «cât de fericit sunt în viaţa mea sentimentală?». Studenţii sunt conştienţi că viaţa lor sentimentală nu este singurul aspect important pentru ei, dar sistemul 1 le-a oferit un răspuns facil, iar ei l-au folosit”.
În ceea ce priveşte fericirea, explică dr. Kahneman, amintirile joacă un rol important. Oamenii nu au un singur sine, ci două: sinele experimental (the experiencing self) şi sinele memoriei (the remembering self).
Majoritatea oamenilor sunt ghidaţi de cel de-al doilea. Pentru a exemplifica, dr. Kahneman pune o întrebare cititorilor: aţi fi dispuşi să plătiţi pentru o vacanţă grozavă, dar la finalul căreia ar trebui să beţi o poţiune care ar şterge orice amintire a călătoriei şi aţi rămâne totodată fără fotografii şi înregistrări video? Probabil că nu.
Pentru a ilustra diferenţa dintre amintiri şi experienţe, Kahneman relatează dialogul pe care l-a purtat cu un membru al publicului după o prelegere. Interlocutorul a povestit despre momentul în care asculta captivat o simfonie excepţională, la finalul căreia s-a auzit un zgomot infernal, din cauză că discul era zgâriat. „Finalul mi-a stricat audiţia”, a afirmat acesta. Kahneman i-a explicat că, de fapt, experienţa nu a fost distrusă, căci el se bucurase de muzică timp de 20 de minute. Fusese afectată, într-adevăr, amintirea despre această experienţă.
Confuzia celor două aspecte reprezintă o eroare cognitivă ce poate avea consecinţe neplăcute. Acest lucru a fost demonstrat într-un experiment în care voluntarii au fost supuşi la 2 experienţe dureroase. Rugaţi apoi să aleagă una dintre acestea pentru a fi repetată, aceştia au ales-o pe cea mai dureroasă dintre ele, per total, care durase mai mult dar se încheiase cu o durere mai puţin intensă, deoarece aceasta lăsase în urmă o amintire mai bună. „Sinele experimental tinde să nu aibă o voce suficient de puternică atunci când ne planificăm activităţile. Atunci când oamenii iau decizii nu se întreabă «ce voi simţi şi pentru cât timp?» şi tind să neglijeze trăirea în favoarea amintirii cu care vor rămâne”, afirmă Kahneman. „Din trecut învăţăm, de obicei, să maximizăm calitatea viitoarelor amintiri, nu calitatea viitoarelor experienţe. Numesc asta «tirania sinelui memoriei»”, scrie Kahneman.
Cum putem evita greşelile în gândire?
Doar dacă ne înţelegem punctele slabe vom fi mai pregătiţi să identificăm greşelile de gândire, chiar dacă nu vom le vom putea evita întotdeauna. „Pentru a contracara erorile sistemului 1 există, în principiu, o soluţie simplă: recunoaşterea semnelor ce sugerează că ne găsim într-o situaţie delicată, încetinirea procesului de decizie şi apelul la sistemul 2”, sugerează psihologul. „Nu putem face asta tot timpul, dar atunci când este vorba de o decizie importantă, trebuie să reflectăm şi să ne întrebăm dacă nu cumva cădem într-o capcană a gândirii”, adaugă Kahneman.
Un alt lucru pe care trebuie să-l luăm în seamă este faptul că folosirea sistemului 2 implică un consum de resurse, iar în absenţa acestora sistemul 1 preia controlul. Un exemplu este oferit de un studiu efectuat în Israel asupra unui grup de 8 judecători ce au rolul de a decide eliberarea condiţionată a persoanelor condamnate. Decizia predominantă este respingerea solicitărilor de eliberare condiţionată, doar 35% dintre acestea fiind aprobate. Cercetătorii au descoperit că deciziile favorabile condamnaţilor sunt adoptate în mare parte imediat după pauza de masă a judecătorilor, rata aprobărilor scăzând apoi treptat, până la un nivel minim înregistrat chiar înainte de următoarea pauză de masă. Concluzia cercetătorilor a fost că judecătorii obosiţi şi înfometaţi tind să aleagă decizia cea mai comună, ce nu implică folosirea sistemului 2: respingerea cererii de eliberare condiţionată.
Chiar dacă ştim care sunt greşelile de gândire, nu suntem feriţi de ele. „Gândirea mea este predispusă la a comite aceste greşeli la fel ca înainte să le studiez”, a explicat Daniel Kahneman. Ce putem face, în acest caz? Sfatul lui Kahneman este să folosim în vocabularul curent expresiile ce descriu aceste greşeli, iar apoi să apelăm la prieteni. Pentru că oamenilor le e mai uşor să recunoască greşelile altora decât pe cele proprii, discuţiile cu apropiaţii, folosind un vocabular ce cuprinde indicii ale greşelilor cognitive, ne vor ajuta să le evităm. „Scopul cărţii mele este acela de a ridica nivelul conversaţiei curente, de a face oamenii să gândească mai complex atunci când judecă deciziile altor persoane. Dacă am avea o societate în care oamenii folosesc un limbaj mai bogat atunci când discută despre aceste lucruri, cred că ea ar avea un efect indirect asupra deciziilor noastre, pentru că ţinem seama mereu de opiniile altora despre noi”, concluzionează Kahneman.
În ceea ce priveşte fericirea, explică dr. Kahneman, amintirile joacă un rol important. Oamenii nu au un singur sine, ci două: sinele experimental (the experiencing self) şi sinele memoriei (the remembering self).
Majoritatea oamenilor sunt ghidaţi de cel de-al doilea. Pentru a exemplifica, dr. Kahneman pune o întrebare cititorilor: aţi fi dispuşi să plătiţi pentru o vacanţă grozavă, dar la finalul căreia ar trebui să beţi o poţiune care ar şterge orice amintire a călătoriei şi aţi rămâne totodată fără fotografii şi înregistrări video? Probabil că nu.
Pentru a ilustra diferenţa dintre amintiri şi experienţe, Kahneman relatează dialogul pe care l-a purtat cu un membru al publicului după o prelegere. Interlocutorul a povestit despre momentul în care asculta captivat o simfonie excepţională, la finalul căreia s-a auzit un zgomot infernal, din cauză că discul era zgâriat. „Finalul mi-a stricat audiţia”, a afirmat acesta. Kahneman i-a explicat că, de fapt, experienţa nu a fost distrusă, căci el se bucurase de muzică timp de 20 de minute. Fusese afectată, într-adevăr, amintirea despre această experienţă.
Confuzia celor două aspecte reprezintă o eroare cognitivă ce poate avea consecinţe neplăcute. Acest lucru a fost demonstrat într-un experiment în care voluntarii au fost supuşi la 2 experienţe dureroase. Rugaţi apoi să aleagă una dintre acestea pentru a fi repetată, aceştia au ales-o pe cea mai dureroasă dintre ele, per total, care durase mai mult dar se încheiase cu o durere mai puţin intensă, deoarece aceasta lăsase în urmă o amintire mai bună. „Sinele experimental tinde să nu aibă o voce suficient de puternică atunci când ne planificăm activităţile. Atunci când oamenii iau decizii nu se întreabă «ce voi simţi şi pentru cât timp?» şi tind să neglijeze trăirea în favoarea amintirii cu care vor rămâne”, afirmă Kahneman. „Din trecut învăţăm, de obicei, să maximizăm calitatea viitoarelor amintiri, nu calitatea viitoarelor experienţe. Numesc asta «tirania sinelui memoriei»”, scrie Kahneman.
Cum putem evita greşelile în gândire?
Doar dacă ne înţelegem punctele slabe vom fi mai pregătiţi să identificăm greşelile de gândire, chiar dacă nu vom le vom putea evita întotdeauna. „Pentru a contracara erorile sistemului 1 există, în principiu, o soluţie simplă: recunoaşterea semnelor ce sugerează că ne găsim într-o situaţie delicată, încetinirea procesului de decizie şi apelul la sistemul 2”, sugerează psihologul. „Nu putem face asta tot timpul, dar atunci când este vorba de o decizie importantă, trebuie să reflectăm şi să ne întrebăm dacă nu cumva cădem într-o capcană a gândirii”, adaugă Kahneman.
Un alt lucru pe care trebuie să-l luăm în seamă este faptul că folosirea sistemului 2 implică un consum de resurse, iar în absenţa acestora sistemul 1 preia controlul. Un exemplu este oferit de un studiu efectuat în Israel asupra unui grup de 8 judecători ce au rolul de a decide eliberarea condiţionată a persoanelor condamnate. Decizia predominantă este respingerea solicitărilor de eliberare condiţionată, doar 35% dintre acestea fiind aprobate. Cercetătorii au descoperit că deciziile favorabile condamnaţilor sunt adoptate în mare parte imediat după pauza de masă a judecătorilor, rata aprobărilor scăzând apoi treptat, până la un nivel minim înregistrat chiar înainte de următoarea pauză de masă. Concluzia cercetătorilor a fost că judecătorii obosiţi şi înfometaţi tind să aleagă decizia cea mai comună, ce nu implică folosirea sistemului 2: respingerea cererii de eliberare condiţionată.
Chiar dacă ştim care sunt greşelile de gândire, nu suntem feriţi de ele. „Gândirea mea este predispusă la a comite aceste greşeli la fel ca înainte să le studiez”, a explicat Daniel Kahneman. Ce putem face, în acest caz? Sfatul lui Kahneman este să folosim în vocabularul curent expresiile ce descriu aceste greşeli, iar apoi să apelăm la prieteni. Pentru că oamenilor le e mai uşor să recunoască greşelile altora decât pe cele proprii, discuţiile cu apropiaţii, folosind un vocabular ce cuprinde indicii ale greşelilor cognitive, ne vor ajuta să le evităm. „Scopul cărţii mele este acela de a ridica nivelul conversaţiei curente, de a face oamenii să gândească mai complex atunci când judecă deciziile altor persoane. Dacă am avea o societate în care oamenii folosesc un limbaj mai bogat atunci când discută despre aceste lucruri, cred că ea ar avea un efect indirect asupra deciziilor noastre, pentru că ţinem seama mereu de opiniile altora despre noi”, concluzionează Kahneman.
Cuprins:
Cuvant inainte de Peter Barta /7
Introducere /13
PARTEA INTAI: Doua sisteme
1. Personajele din poveste /37
2. Atentie si efort /55
3. Controlorul lenes /67
4. Masina asociativa /85
5. Lejeritatea cognitiva /99
6. Norme, surprize si cauze /117
7. O masina de tras concluzii
pripite /129
8. Cum se emit judecatile
evaluative /145
9. Raspunsul la o intrebare mai
usoara /157
PARTEA A DOUA: Euristici si biasuri
1. Legea numerelor mici /173
2. Ancore /189
3. Stiinta disponibilitatii /205
4. Disponibilitate, emotie si risc /217
5. Specialitatea lui Tom W /231
6. Linda: mai putin inseamna mai
mult /245
7. Cauzele taie statistica /261
8. Regresiunea spre medie /275
9. Moderarea predictiilor intuitive
/289
PARTEA A TREIA: Increderea de sine
excesiva
1. Iluzia intelegerii /307
2. Iluzia validitatii /323
3. Intuitii versus formule /343
4. Intuitia experta: cand putem
avea incredere in ea? /361
5. Perspectiva exterioara /379
6. Motorul capitalismului /395
PARTEA A PATRA: Alegeri
1. Erorile lui Bernoulli /415
2. Teoria estimarii sanselor /429
3. Efectul de posesie /447
4. Evenimente nefaste /465
5. Modelul cvadripartit /481
6. Evenimente rare /499
7. Politici de risc /517
8. Scorul emotional 529
9. Inversari /547
10. Incadrari si realitate /561
PARTEA A CINCEA: Doua euri
1. Doua euri /583
2. Viata ca o poveste /597
3. Experienta starii de bine /605
4. Cum gandim despre viata /617
Concluzii
/633
Apendice
A /651
Apendice
B /675
Note
/699
Multumiri
/749
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu